Ресторанный бизнес: отраслевое ERP решение

Проблемы с кредитами и снижение доходов населения —  таковы главные риски ресторанного бизнеса в кризисный период.

В наиболее выгодном положении сейчас оказались сетевые рестораны. Эти заведения могут оптимизировать расходы за счет внутренних ресурсов. У них есть возможность сократить маржу, удерживая цены на относительно низком уровне, экономить на оптовых закупках товаров.

кризис

По оценкам участников рынка и экспертов, в 2009 году обороты украинских ресторанов могут сократиться на 25%. Во второй половине октября рестораторы стали фиксировать уменьшение количества посетителей на 10-15%. Сейчас среднее снижение уровня посещаемости  – около 20%. При этом больше всего пострадали рестораны средней ценовой категории, средний чек в которых составляет 70-50 грн. В некоторых из них выручка сократилась вдвое.

Элитные заведения пока не ощутили серьезного сокращения прибыли, речь идет о тех же 10-15%. В целом же, по словам экспертов, на данном этапе происходит “перетекание” аудитории из среднеценовых заведений в нижнеценовые. Сети быстрого питания стали избавляться от заведений, которые и до кризиса не были прибыльными.

Кроме того, закрываются также рестораны, пиццерии и кафе на арендованных площадях с высокими ставками аренды. Особенно если арендные ставки номинированы в долларах и арендодатель не хочет идти на уступки. В столице уже прекратили работу пиццерия «Чили Пицца» и кафетерии Baskin Robbins. Закрываются отдельные рестораны быстрого питания сети «Дрова» и кофейни «Кофе Тайм».

В наихудшем положении оказались рестораны со средним чеком в пределах 100-150 гривен. Аудитория таких заведений — средний класс, который больше всего пострадал от кризиса. В заведениях, которые предлагают комплексное питание, спрос снизился на 20-25%. Серьезно пострадали кофейни — падение спроса здесь составило до 40%.

Кроме того, усложнились отношения с поставщиками. Таможенные сборы и нестабильный курс доллара заставляют партнеров повышать цены на свой товар в среднем на 20-30%. Также изменилось отношение поставщиков к процедуре оплаты счетов за предоставленный товар. Если раньше они соглашались с тем, что оплата может осуществляться только после ресторанного процесса (купил – приготовил – продал), то сегодня требуют мгновенного расчета.

В наиболее выгодном положении сейчас оказались сетевые рестораны. Эти заведения могут оптимизировать расходы за счет внутренних ресурсов. У них есть возможность сократить маржу, удерживая цены на относительно низком уровне, экономить на оптовых закупках товаров. Но и сетевики испытывают существенные трудности. Многие крупные ресторанные сети  развивались по большей части на кредиты и видели свою задачу в экстенсивном развитии, стараясь покрыть как можно большую территорию. При таком подходе многие из них потеряли в качестве и снизили свою прибыль в расчете на сеть. То есть, на волне быстрого роста сетевые игроки зачастую мало обращали внимание на то, чтобы каждая открывающаяся точка была открыта в хорошем месте и на хороших условиях, что обеспечило бы выход на прибыльность в кратчайшие сроки. В итоге получился серьезный разрыв — новые точки не успевали раскрутиться до нормальной прибыльности, и компенсация их убыточности ложилась на плечи всей сети и доступных кредитных ресурсов.А кредитные ресурсы дорожают. В итоге может сложиться ситуация, когда вся сеть начнёт работать с минимальной прибылью или будет находиться на грани прибыльности. Не трудно представить, что произойдёт с такой неустойчивой конструкцией даже при незначительном снижении потребительского спроса. Сеть может очень легко стать убыточной. А лекарств от убытков в период кризиса немного и почти все они находятся в плоскости сокращения затрат.

Финансовый кризис заставляет  рестораторов прибегать к разного рода ухищрениям, чтобы удержать клиентов и повысить рентабельность. Одни сделали платный вход по вечерам, другие берут плату за «бронь», третьи сократили штат. Некоторые повышают цены, убирают из меню наиболее затратные блюда или включают в счёт процент за обслуживание.Однако подобные тактические уловки проблем не решают – долговая нагрузка возрастет за счет роста стоимости кредитов, а количество посетителей будет снижаться за счет роста цен и одновременного падения платежеспособного спроса.

Выиграют только те компании, которые смогут сократить издержки без снижения качества обслуживания и предложить на рынке “кризисные” цены. В таком случае они выйдут из экономических бурь с огромным преимуществом. Существует два основных и радикально противоположных отношения к кризису и, соответственно два способа минимизации его последствий.

1. Кризис рассматривается менеджментом не как возможность преобразования компании в более эффективную, а как временная остановка в развитии, вынужденный простой или даже шаг назад. Руководители прогнозируют:

  • отсутствие возможности привлечения средств на активное развития (у многих уже нет возможности взять кредиты либо банки предлагают кредиты под 25-30% годовых);
  • снижение объемов продаж;
  • рост цен на товары, сырье, энергоносители.

Способ минимизации последствий:

  • сворачивание проектов развития (инвестиционных проектов);
  • закрытие убыточных направлений («не дождались выхода на окупаемость»);
  • продажа непрофильных или вспомогательных активов (если, конечно, удастся найти покупателя по приемлемой цене);
  • сокращение премий и зарплат сотрудникам;
  • увольнение сотрудников;
  • сворачивание внутренних проектов развития.

К чему могут привести указанные выше действия? К «сжатию» бизнеса, к сокращению клиентской базы, к потере ценных сотрудников и, возможно, к потере самого бизнеса собственниками.

2. Для рестораторов, которые мыслят стратегически, кризис является катализатором естественного отбора.  Он заставляет быстрее реагировать на ситуацию, мобилизовать незадействованные внутренние ресурсы, принимать нестандартные решения, сплачивает коллектив, делая компанию сильнее, конкурентоспособнее. Впоследствии открываются новые возможности для расширения за счет слабых компаний, которые будут вынуждены уйти.

В конечном итоге это приведет к повышению эффективности бизнес-процессов, росту конкуренции и формированию более профессионального ресторанного рынка, ориентированного на качество.

И способы борьбы с последствиями кризиса у таких руководителей иные:

  • Оптимизация затрат;
  • Оптимизация бизнес-модели компании;
  • Оптимизация бизнес-процессов.

Какие процессы являются ключевыми для ресторанной сети? Естественно те, которые позволяют компании не только выживать в условиях кризиса, но усиливать свои позиции по сравнению с конкурентами. К таким процессам можно отнести:

  •                 Управление продажами;
  •                 Управление логистикой;
  •                 Управление производством;
  •                 Управление финансами;
  •                 Управление маркетингом;
  •                 Операционное планирование и анализ;
  •                 Управление персоналом.

Разумеется, что управление должно быть жёстко централизованным.

Очевидно, что для решения столь сложных задач нужны соответствующие инструменты.

Необходимым условием успешного развития ресторанной сети становится внедрение системы автоматизации управления и учёта, которая позволяет оптимизировать все ключевые бизнес-процессы, создать эффективную систему лояльности постоянных гостей, повысить качество производства, исключить хищения и злоупотребления персонала.

Такая ERP-система должна учитывать как специфику работы ресторанных сетей – большие объемы закупок и продаж, территориальную удаленность ресторанов от управляющего центра, единые корпоративные стандарты производственных процессов, уровня сервиса – так и особенности управления сетью:

  • мониторинг территориально разделенных подразделений;
  • централизованная работа с поставщиками;
  • сокращение количества персонала за счет централизации управления;
  • контроль закупочных цен на местах;
  • анализ эффективности меню;
  • открытие новых ресторанов по отлаженной схеме в короткие сроки.

Кроме того система должна позволять консолидировать все оперативные данные по товарной аналитике на разных объектах учета в Центральном офисе. Единая бухгалтерия, отдел закупок, информационный отдел должны обслуживать сразу всю сеть.

Жесткая централизация предполагает принятие и проведение любых решений по объектам ресторанной сети через Центральный офис, основными задачами которого, прежде всего, являются: реализация общей политики ценообразования, меню, проработка технологии производства, разработка кадрового вопроса. Центр решает вопросы единого стилевого оформления всех заведений, ведет работу с поставщиками; здесь консолидируются все данные о деятельности ресторанов на местах, которые затем анализируются.

В то же время ERP-система   должна  автоматизировать следующие необходимые функции каждойлокальной единицы сети ресторанов:

  • производство блюд, согласно технологическим картам, составленным в Центре;
  • контроль работы зала;
  • работа с посетителем;
  • контроль работы персонала;
  • учетные функции (контроль остатков, материальная ответственность, анализ товародвижения, прием продуктов).

Разумеется, такая система должна давать возможность руководителю сети оперативно контролировать и проводить сводный анализ работы подразделений в on-line режиме.

Такой полнотой отражения всех специфических бизнес-процессов ресторанной сети, возможностьюкомпании илией обладают только технологичные отраслевые решения. изменении внешних условий работы (таких, как изменение законодательной базы), интеграци системы с различными платформами оборудования и прочими программными продуктами оперативного расширения функционала программного обеспечения при росте

Время общих систем учёта прошло.

Отраслевые решения являются результатом нескольких десятилетий прогресса управленческих и информационных технологий и полностью учитывают специфику именно той отрасли бизнеса, для автоматизации которой они предназначены, что позволяет реализовать решение, максимально удовлетворяющее потребности каждого конкретного заказчика.

Технологичные отраслевые решения  компании «АСТОР-Украина»  “АСТОР:Сеть Ресторанов”, “АСТОР: Ресторан 4.0 Проф”, “АСТОР: Ресторан 4.0 Lite” обеспечивают максимально эффективное  управление сетью ресторанов: управление калькуляцией, взаиморасчетами, планированием производства, работой с поставщиками и многим другим.

В настоящее время ТОР  “АСТОР:Сеть Ресторанов”, “АСТОР: Ресторан 4.0 Проф”, “АСТОР: Ресторан 4.0 Lite” автоматизировано  свыше 1000 ресторанов, фаст-фудов, кофеен и развлекательных центров.

Внедрение решений «АСТОР-Украина» позволяет ресторанной сети добиться следующих результатов:

  • Эффективное планирование и анализ финансовой деятельности предприятия
  • Полный контроль над предприятием
  • Уменьшение объема оборотных средств и повышение скорости их оборачиваемости
  • Снижение постоянных затрат за счет сокращения штатных единиц высокооплачиваемых специалистов
  • Сокращение злоупотреблений и хищений со стороны персонала
  • Быстрота и качество обслуживания гостей заведения
  • Возможность создания эффективной и действенной системы лояльности и повышение количество постоянных гостей
  • Повышение эффективности проводимых маркетинговых мероприятий
  • Эффективное управление персоналом

Ключевые преимущества технологичных отраслевых решений компании «АСТОР-Украина» –  высокая гибкость, короткие сроки внедрения решений и гарантированное постпусковое сопровождение клиента.

Технологичные отраслевые решения  компании «АСТОР-Украина»  “АСТОР:Сеть Ресторанов”, “АСТОР: Ресторан 4.0 Проф”, “АСТОР: Ресторан 4.0 Lite” являются незаменимыми и необходимыми антикризисными инструментами и позволяют централизованно управлять финансовыми, материальными и человеческими ресурсами предприятия, оптимизировать товарно-производственные потоки, формировать единую ценовую и маркетинговую политику, консолидировать и анализировать информацию о деятельности отдельных ресторанов и всей сети в целом.

Оставить комментарий

Ваш email не будет опубликован. Обязательные поля отмечены *

Вы можете использовать это HTMLтеги и атрибуты: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>